对产品投资而言，决策要考虑货币的时间价值。大多数情况下，人们认为，今天的一元钱比明天的一元钱更有价值。
所谓的“现值”（Present Value，PV），就是计算一些将来的收入或费用在今天的价值。如果我们手上有100元，而年利率是8%，那这笔钱在一年后相当于108元。换句话说，今天的100元和一年后的108元等值。
据此可以得出推论，1年后的100元，其实相当于现在的92.59元。这92.59元就是未来1年后的100元在当前的“现值”。而同样，2年后的100元，则相当于现在的85.73元。以此类推，3年后的100元，则相当于现在的79.83元。
也就是说，如果我们有笔投资，需要在第一年末、第二年末和第三年末各付出100元，那么该投资的“现值”为多少？答案就是把上面三个数字加起来，也就是说这笔投资的“现值”是257.70元。
在未来，我们既可能有现金收入，也可能有现金支出，如果把所有现金流入和现金支出的“现值”相加，得到现值之和就是“净现值”（Net Present Value，NPV）。
大多数电子表格软件都带有“净现值”的计算公式，只要你提供未来值、利率和投资周期，即可获得相应的“净现值”数据。
从投资角度考虑，一个项目的“净现值”如果为正，就是值得投资的。而“净现值”为负，则不应对该项目进行投资。这被称为“净现值准则”。如果要在两个互斥的项目中选择一个进行投资，那么就应该选择那个具有较高的正“净现值”的候选项目。
因此，在产品组合管理中，一些企业会使用“净现值”方法来使组合价值最大化。理论上，如果资源没有限制，决策就很简单，我们只要实施所有“净现值”为正值的项目。这时候计算出这些“净现值”项目的总和，这也就是全部组合的经济价值。
但大部分情况下企业的资源都是有限的。一种简单的方法是通过计算每个新产品研发项目的“净现值”，并按从大到小进行排序。然后依次选择项目，直到所有资源被用完。
一些企业在决策时会考虑“内部收益率”（internal rate of return，IRR）。运用“内部收益率”决策的准则是接受那些内部收益率高于资本机会成本的项目或投资。然而，根据“内部收益率”和“净现值”对项目排序时，得到的结果可能不同。此时，应优先采纳“净现值”排序的结果。
很多时候，企业对当期的产品研发会有预算，也就是研发资金和人员配备都可能是有限的。而不同项目的启动时间不同，导致它们后续仍需要支出的资源也是不同的。此时，简单排序或比较的方式可能并不适合。
针对这种情况，我们会采用“性价比法”，这里我们会需要计算之前留下的每个项目的“性价比指数”。“性价比指数”的计算公式如下：
性价比指数=项目净现值/被分配给项目的总剩余资源
我们对剩余的每个项目按“性价比指数”进行第二轮排序。然后依次选择项目，直至该期所有产品研发资源被用完。这些项目是“活跃项目”，而没有得到资源的项目则被暂停。
产品组合管理专家罗伯特·G·库珀认为，“净现值”和“性价比法”存在缺点。首先，这种方法仅依靠财务分析，其前提是假定财务预测是准确的，忽略概率和风险。但实际上财务评估的不准确性是众所周知的。
第二个缺点是这种方法仅假设了财务目标。对很多企业而言，财务目标的确是重要的。但企业产品组合管理的成功因素不仅于此，例如战略一致性和项目的理想平衡，都至关重要。
最后，计算中的一个重要数据是资源评估，然而，在实际企业环境中，这些数据也很难准确获得。对于项目组而言，要对完成整个项目或项目中某个阶段的资源需求，例如资金和人力资源进行可靠评估的难度也很大。
