面向企业的（B端）产品和面向用户的（C端）产品有没有本质上的差异？我先谈谈我的观点，毫无疑问B端和C端业务有许多不同的地方。但我认为，从产品经理的思维角度看，这两种业务并没有什么根本的不同。
B端和C端在流程和方法上的差异其实并不奇怪。因为即使在C端业务中，不同行业、不同企业、甚至产品不同生命周期阶段，产品经理的流程和方法也会有很大的差异。但这不影响产品经理的底层逻辑，也就是所谓的“产品思维”。
然而，的确有许多从事B端业务的产品经理认为他们的底层逻辑和C端是不同的。例如，他们强调B端产品更强调业务流程优先，而不是优先考虑用户需求。用户体验通常不像C端产品这样重要。也基本上不用考虑如何设计商业模式。
甚至，有很多从事B端的业务的认为产品经理不是真正的经理。因为他们并不真正管人。他们只是把客户的需求转化为需求文档，然后交给开发团队。他们更多的是管事。
我要说，这些现象的确是很多企业里B端产品经理工作状况的真实反映。但实际上，这样的状况大多数都是发生在外包（或内包）的业务上，而且往往是乙方。这时候，业务上需要有人和甲方对接，完成需求到开发的转换，并要推动项目完成和交付。所以实际上，他们完成的并不是真正意义上产品经理的工作。
根据“联合国UCPM产品经理”证书标准，所谓产品经理是指：
“领导和管理愿景驱动的跨职能团队，根据市场和用户研究的结果，形成对用户需求的深刻理解，从而运用新技术或/和新的商业模式，通过一系列科学的流程、工具和方法，开发出为用户创造价值的产品，并对产品进行生命周期管理。同时，他们要协调企业中其他相关职能部门和人员，协同完成产品的设计、研发、测试、上市、运营、制造、推广、服务和退市等工作，帮助企业实现商业利益，并推动企业的可持续发展。”
从这个定义可以看出，产品经理既要管人，要领导和管理跨职能团队。也要管事，而且是从需求开始，一直管到研发、设计商业模式、上市甚至退市的全流程。
而相反，当我们职责中不负责研究需求，而是负责产品交付，并且实际在做很多跨职能协调工作时，我们做的其实是项目经理的工作（在有些企业中，则相当于项目经理加业务分析师）。
这才是所谓B端和C端端产品经理不同的真相。因为项目经理和产品经理的底层思维逻辑的确是不同的。
但即使是项目经理，其实是有不同级别的，当项目经理的组织级别比较低时，就无法靠职位级别的权力下达命令，他们的工作方法经常是求爷爷告奶奶。有人协调是好的，但取决于别人是否给你“面子”。如果对方不给“面子”，协调的结果就往往很让人沮丧。如果你熟悉项目管理，其实知道这种团队管理模式被称为“弱矩阵”，对应的项目经理也经常被叫作“轻量级项目经理”。
我们在外包业务中遇到的很多问题，都和所谓的“产品经理”其实是“轻量级项目经理”有关。但真正的根本问题还不在于此。问题其实出在甲方。
要搞清楚这个问题，就要回到事情的本源：什么是产品？产品是可重复的价值承载物。它为用户提供价值，产品是可重复的价值创造。这和项目不同，项目是一次性的价值创造过程。和真正的B端业务或C端业务不同，在外包业务中的许多所谓的“产品”，对甲方的确是产品，但对乙方其实是项目。这就是为什么乙方公司里所谓的“产品经理”其实是“轻量级项目经理”的根源。
在这种情况下，外包项目能否成功，其实高度依赖甲方能够提出正确的需求。但现实中，一方面，许多外包出去的业务对甲方本身也是第一次从事的工作，如开发一套业务流程软件，他们其实并不知道正确的方式应该是什么？另一方面，他们之所以选择外包，也可能就是因为对产品开发工作不了解，没有技术团队，甚至也不具备真正的产品经理。因而往往无法提出真正正确的需求。
很显然，在这种情况下，项目的风险很高。而一旦失败，乙方的“产品经理”就会成为“背锅侠”。如果意识到项目有可能在实质上会失败，此时，乙方“产品经理”最重要的就是让“甲方爸爸”“满意”。尽可能满足他们的各种要求，无论这些要求是否正确。即使完成不了，也要画个饼，所以B端产品要有所谓的“可扩展性”。当然，所有这一切的目的是尽快把产品交付，让项目“看上去”成功了，然后收回尾款。
我们能不能改变这种情况？很难，至少在外包模式下很难！因为它是一种结构性的商业模式问题。“外包”这种商业模式更适合成熟业务。它要求工作量可计算。但当我们在开发“第一次”的创新产品时，失败是家常便饭。但外包是为“成果”买单，你很难说服甲方为“失败”买单。
因此，如果一定要用外包模式。甲方就需要有很强的产品管理能力，也就是说甲方必须拥有真正的B端产品经理。当然，我们已经知道，现实常常并非如此。但要成功，“产品经理”这个岗位是不可欠缺的。所以在这种情况下，乙方就要顶上，乙方产品经理就不能是一个“轻量级项目经理”，你必须是真正的“产品经理”。甚至比普通产品经理更强大，你要让甲方信任你并接受你的想法，这需要强大的领导力！
但换个角度看，很多时候这也可能恰恰是新的机会。对产品开发而言，没有真实的需求是大多数产品开发失败的主要原因。但现在，至少甲方已经证明，这是一个有需求的产品。是的，大多数外包项目，对乙方而言只是一个项目。但是如果能把项目转化为产品，不仅服务了甲方，甚至还会带来更多的“甲方”。对乙方而言，这可能就像阿里巴巴发现了“藏宝洞”。
是的，正如我们之前说的，这种转变很难！但也并非不可能！许多成功的公司，如华为，都是从最初的项目公司转变成了后来的产品公司。而一旦完成了这种转变。价值和财富的创造也就从线性变成了指数性增长！
企业要完成从项目到产品的转变，需要具备三个条件：
第一、要建立新的产品制。但这不仅仅是流程和方法的改变，这本质上是一次组织变革，更需要高层的重视和积极参与。华为公司在当年转型前，先用1年的时间在内部组织“创业与创新”大讨论。但即使如此，在真正转型中，习惯还是显示出强大的惯性，再加上个人和部门利益的影响，转变的阵痛很大。整个变革正是依靠任正非亲自挂帅，强势推动，才被坚定地实施完成。但带来的成果也是显著的，在完成产品制的转型后，华为以每年50%的增长率高速发展起来了。
第二、要集中力量形成突破，形成一个示范性的拳头产品，让公司上下看到变革可以成功，并成为改变的模板和和学习的示范对象。尤为重要的是，这是一个能够实现持续盈利的产品。也就是说，要和以前的项目型产品不同，产品要能真正进入市场，而不是只卖给一个“甲方”。这往往就要对产品功能做减法，而对用户体验和商业模式设计做加法。
第三、要培养真正强大的“B端产品经理”和“跨职能产品开发团队”。要让产品能成功，先要为团队赋能。要完成“轻量级项目经理”到真正的“B端产品经理”的转变，毫无疑问，先要让产品经理掌握先进的产品开发管理技能。例如，联通数科即在内部组织了“联合国UCPM产品经理证书”学习的轮训，使产品经理系统掌握了先进的可持续发展产品开发方法。公司近几年发展迅速，成为中国政企客户数字化领域的领先企业。当产品经理掌握了新的技能，他们就成为组织创新变革的“催化剂”，他们就能运用正确的新方法影响其他部门，并带动跨职能的团队开发出创新的产品。
这三条既可以从上到下来推动，也可以从下到上来实现转变！在当前的外部环境下，许多组织都面临着从项目转向产品的选择！这是挑战，也是机会。对一个真正的产品经理而言，我们总是会用积极的态度去面对挑战。作为产品经理我们知道，要改变行为，先要改变环境。实际上产品本质上就是用来改变用户的环境，从而帮助用户创造价值。有一天，我们希望自己可以做出真正世界级的优秀产品，像乔布斯一样：“活着，就是为了改变世界！”但在这之前，我们也同样可以先改变自己周围的环境，学习新的技能，运用新的方法，推动创新变革，然后一步一步走向成功！
